Sempre più grandi e con sempre minore concorrenza, gli “All you can eat” di cibo orientale si stanno classificando come la grande novità culinaria nelle città. Si entra, si mangia tutto quel che si vuole e si paga una cifra fissa. Per i buoni stomaci è il paese di Bengodi, però tutti almeno una volta ci siamo chiesti come stessero in piedi dal punto di vista economico questi ristoranti senza limiti. Abbiamo voluto chiederlo a Rubina Rovini, Executive Chef & Food Strategist.
Di che dimensioni deve essere un “All you can eat” per essere sostenibile?
«Dal mio punto di vista non esiste una metratura ideale valido per tutti. La dimensione corretta deriva da un’analisi preventiva del mercato: bisogna studiare la città, la zona, la capacità di spesa, i flussi, la concorrenza, la presenza di parcheggi e il bacino potenziale di clientela. Solo dopo si possono definire la location, il numero di coperti, la dimensione della cucina, i magazzini e il modello di servizio. Un locale molto grande non è necessariamente più redditizio: se non riesce a riempire la sala e a garantire un’adeguata rotazione dei tavoli, la metratura diventa un costo.
Indicativamente, un “All you can eat” tradizionale può trovare più facilmente equilibrio tra 100 e 150 coperti, ma il dato deve essere sempre rapportato al mercato reale. Prima si studia il territorio e poi si costruisce il locale, non il contrario.
Quali prezzi deve avere il menu?
«Il prezzo non dovrebbe essere deciso copiando quello del locale concorrente. Deve nascere da un controllo di gestione preciso: consumo medio per cliente, food cost, costo del personale, affitto, utenze, scarti, commissioni, ammortamenti e numero di coperti previsto. Oggi possiamo trovare formule pranzo comprese indicativamente tra 18 e 25 euro e formule serali tra 28 e 40 euro, con bevande e coperto spesso esclusi. Un format premium può collocarsi più in alto. Da consulente, considero pericoloso un prezzo costruito esclusivamente per attirare il cliente. Deve essere sostenibile anche per l’impresa. Un prezzo troppo basso può generare affluenza, ma non necessariamente redditività e, nel lungo periodo, rischia di creare ripercussioni sulla qualità della materia prima, sull’organizzazione e sul personale».
Gli “All you can eat” sono davvero sostenibili?
«Sì, possono esserlo, ma devono essere progettati con estrema precisione. La sostenibilità non è soltanto ambientale: è anche economica, organizzativa e sociale. Un “All you can eat” ben costruito ha alle spalle un lavoro quasi ingegneristico di standardizzazione. Ogni ricetta deve avere grammature, rese, procedure, tempi di preparazione, modalità di conservazione e costi definiti. Devono essere standardizzati anche gli acquisti, le scorte, l’organizzazione delle partite, il servizio e il riordino delle materie prime. La formula diventa particolarmente interessante quando, dopo le necessarie analisi di mercato, viene trasformata in un vero format retail, replicabile in più punti vendita. All’interno di una catena può accadere che un punto vendita, in un determinato periodo, non abbia risultati impeccabili, ma sia compensato dalle migliori performance degli altri. Questo permette al gruppo di affrontare una fase di assestamento e intervenire».
Dal punto di vista qualitativo, mediamente com’è il cibo?
«Non credo sia corretto generalizzare. Esistono “All you can eat” molto economici e fortemente standardizzati, ma anche format evoluti, con buone materie prime, cucine ben organizzate e una proposta gastronomica curata. La qualità non dipende dalla formula commerciale: dipende dalle scelte imprenditoriali. Da chef, osservo la materia prima, la pulizia dei sapori, la temperatura di servizio, la corretta conservazione e l’accuratezza delle lavorazioni. Da consulente, valuto anche la coerenza tra prezzo, quantità offerta e promessa fatta al cliente.
Un prezzo estremamente basso associato a un menu sterminato deve inevitabilmente far riflettere, perché ogni ingrediente, ogni lavorazione e ogni persona hanno un costo.
Come si fa a garantire la qualità?
«Da chef, per me la qualità non coincide semplicemente con l’acquisto di una materia prima costosa. È il risultato dell’intera filiera: fornitori affidabili, tracciabilità, rispetto della catena del freddo, corretta conservazione, formazione del personale e procedure di lavorazione rigorose. Da consulente aggiungo un elemento fondamentale: la qualità deve essere standardizzabile e misurabile. Non può dipendere esclusivamente dalla bravura della singola persona presente in cucina. Ogni preparazione deve poter essere replicata con lo stesso risultato, nello stesso tempo e con lo stesso costo. Anche la progettazione del menu è determinante. Un numero eccessivo di referenze può complicare gli acquisti, rallentare la cucina e aumentare gli scarti. Un’offerta studiata strategicamente, con ingredienti usati in maniera trasversale, permette invece di garantire freschezza, velocità e continuità qualitativa».
Come funziona la catena degli acquisti? Con l’economia di scala si risparmia?
«Il risparmio non deriva soltanto dall’acquistare grandi quantità, ma soprattutto dalla capacità di prevedere i consumi e programmare gli approvvigionamenti. Una catena organizzata può centralizzare gli acquisti, negoziare con produttori, importatori e distributori, ridurre il numero dei fornitori e utilizzare le stesse materie prime in più preparazioni. Ma acquistare molto senza un’analisi precisa non è economia di scala: significa immobilizzare denaro nei magazzini e aumentare il rischio di scarti. Il risparmio nasce dall’unione tra capacità contrattuale, programmazione e controllo delle giacenze. Il vantaggio, quindi, non è soltanto economico. Una filiera centralizzata consente maggiore tracciabilità, uniformità del prodotto e controllo qualitativo».
Che contratti deve avere il personale e quanto guadagna?
«Il personale deve essere regolarmente assunto e inquadrato secondo il contratto collettivo applicato dall’azienda, con livello e retribuzione coerenti con mansione, esperienza e responsabilità. La standardizzazione è importante anche per il personale: procedure chiare rendono il lavoro più ordinato, riducono gli errori e permettono alle nuove risorse di essere inserite più rapidamente».
Andrea Ballone
